战略是方向，是重点；执行是力量，是成功。有战略没有执行，企业是有方向没有力量。

事实上，除了南辕北辙型的错误外，由于战略本身是事前确定的，很难有成败对错之分，只有“可行”、“可能”、“适合”的趋势预测。

(资料图片仅供参考)

战略作为对未来的预期与展望，本身就是不可测、不可绝对掌控的，而且理想与现实之间有很大差距。

战略可能是设计、分析出来的，可能是拍脑袋拍出来的，但不管怎样，对于战略本身的对错成败都无法做事前的定论，因为事前只能是分析哪种战略方案成功的可能性更大而已，更多的是“胜者为王，败者为寇”的事后评价。

即使制定了一个“好”的战略，如果企业没有应有的执行力，那也是枉然；而即使制定了一个“一般”的战略，如果企业具有超强的执行力，能把一切做到极致，那它也将取得成功！

在对一项创新型业务进行评估时，如果过多地考虑市场调研数据，按照传统思维评判，这些创新就不可能、也不应该进行。

事实上，战略是否正确，事先很难有定论，更多的是源自不同立场、经历、角度的个人评价，而最终能否成功，则取决于执行力！

1．不同的企业采用相似的战略也会取得成功

提到麦当劳，必然想到肯德基。两家快餐集团从产品定位、选址到经营理念和经营方式都惊人地相似，但同样在全球获得了巨大的成功，甚至可以说是共同打造着西式快餐文化。

2．采用类似战略的其他企业却未必能取得同样的成功

比如上海的“荣华鸡”，曾经以“洋快餐走到哪儿我就开到哪儿”名噪一时，高度模仿“肯德基”的经营战略，而且扛着民族大旗使得“荣我中华”的口号很快受到媒体和国民的追捧，占尽了天时、地利、人和，但却很快兵败麦城。

为什么同样的战略能使麦当劳和肯德基成功，却使“荣华鸡”失败呢？主要的差距不是在战略上，而是在执行力上！

全球计算机企业都在羡慕美国戴尔公司的“直销模式”，后悔自己从前走错了路，走上了“分销路”（以经销商为主要销售方式）。

但大家要知道，美国以前也有多家计算机直销公司，但是只有戴尔取得了巨大的成功，而另一家计算机直销公司Gateway却已经退出了全球计算机企业前10名，正在经受着亏损的煎熬，两者反差之大，不能不说执行力在其中起着关键作用。

3．不同的企业采用不同的战略甚至是对立的战略也能取得成功

同样是销售电脑，美国惠普公司通过“分销模式”取得了巨大的成功，形成了个人电脑、打印设备、高端服务等产品线，年销售额已达到800亿美元，成为全球第二大电脑公司，正在挑战IBM全球第一的领袖地位。

而与此同时，美国戴尔公司通过“直销模式”也获得了巨大的成功，仅仅依靠个人电脑产品年销售额已达500亿美元，并仍在持续高速地增长。同样是在计算机行业，两家企业几乎采用了完全对立的营销战略，却都获得了巨大的成功。

这不是简单的战略成功，而是两家企业内部精细的执行体系的成功。

4．同一企业在不同的产业领域采用不同的战略也能取得成功

比如美国通用电气公司，它的产品跨度极大，小到电灯泡，大到飞机发动机；行业跨度从制造业到服务业。这样一家高度多元化的企业，连续10多年完全实现预算计划，与华尔街的预测完全一致，从中我们可以看到其超强的执行力！

5．同一企业在不同阶段采用不同的战略也能取得成功

比如IBM公司。通过其优秀的计算机产品，IBM在20世纪70~80年代奠定了计算机行业全球霸主的地位，这时它是一个卓越的产品公司。

而在20世纪90年代，随着计算机行业竞争的白热化，IBM陷入了困境，出现了大幅亏损的危机。这时，卖饼干的郭士纳来到了IBM，他从来就没背过IBM过去成功的包袱，义无反顾地推动IBM走向“服务业”，成为一家独一无二的服务公司，获得了比过去更可观的利润、更牢固的霸主地位。

IBM将打印机业务出售给利盟公司，将硬盘业务出售给日立公司。2004年12月，IBM更是将其开创的PC业务（年销售收入近100亿美元）整体转让给中国的联想电脑公司。

而在2003年，IBM把握契机、快速出手，以极为划算的低价（35亿美元）收购了全球最大的咨询服务公司普华永道，至此，IBM彻底完成了向“服务公司”的转型，现阶段还没有看到其竞争对手有超越它的可能。

IBM的战略转型力度之大前所未有，在两个阶段不同的战略指引下，IBM都取得了巨大的成功。

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