职场中有一种奇怪的模式:很多人一开始精力充沛、信心十足，但在与老板、老板交流几次之后就失去了自信。因为他们发现，不管他们做得好不好，他们的老板都很担心他们，不得不亲自对他们进行微观管理。所以他们会逐渐地退到一个角落，说:“你是老板，你是老板。”

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在我之前工作的一家新媒体公司，我的老板“像剃刀一样敏感”。在我写新媒体文案的时候，他不仅会逐字修改，还会检查文章的排版。这里的字体有点宽，这张照片的边框有点宽。让我不禁在心里问，领导是不是“把握大方向”?你为什么想要我的工作?

也许我的情况有点极端，但不可否认的是，工作场所到处都是控制能力太强的上司和老板。一方面，这样的老板会剥夺下属的积极性和主动性。另一方面，老板没有意识到这种情况是他自己造成的，他会认为下属变得不那么专心和能干了。

老板认为下属不好，更把所有的工作都做了，而下属会一而再再而三地退缩，并认为老板喜欢指手指脚，而不是人情。双方心中的不满不断累积，到最后，任务失败，老板下马，下属离职。

可悲的是，双方都互相指责，却不知道问题的根源，所以同样的事情一再发生。

其根本原因是“责任病毒”，这种病毒一直潜伏在工作场所，很容易被触发。只有用科学的方法，我们才能使一切朝着积极的方向发展。

第一,这是职场冲突的根源

“责任病毒”一词是由管理学大师罗杰·马丁在其著作《责任病毒:如何委派任务和承担责任》中首创的。这意味着如果分配给一方的责任太多，而分配给另一方的责任太少，就会引发一连串的不良反应，导致任务的失败。两边都没有增长。

责任病毒具有隐蔽性，它的根源不在组织中，而在人心中。

有一种“战或逃”的反应，遗传自我们的祖先，当受到威胁时，我们会战斗或逃跑。

当人们面对一项任务时，“战或逃”反应会自动触发——要么承担责任，要么放弃责任，走向极端。例如，当夫妻为孩子的教育发生争吵时，一方常常会生气地说:“既然你认为我的教育方法不对，就把孩子留给你，我不在乎。”

职场也是如此。无论谁开始，无论以何种方式，只要一方动了一点，另一方就会朝相反的方向动。这种反应迅速而本能。

责任病毒源于人类内心深处的“战或逃”反应。它还与人们相互交流的方式密切相关。哈佛商学院(Harvard Business School)教授克里斯•阿奎利斯(Chris Aguilis)指出，大多数人在互动中都会下意识地遵循一种“主导价值”。即:在任何交往中只赢不输;永远把局势掌握在自己手中;避免任何形式的尴尬;任何时候都要理性。

这种“主导价值”隐藏在所有情况和所有形式的人际交往中。它阻止人们公开地交流。它还助长了“责任病毒”的蔓延。

第二，别人的差劲，可能是你造成的

既然“主导价值观”是责任病毒的根本原因，有什么办法可以避免它的影响吗?答案是肯定的。

当我们认识到责任病毒的存在和表现时，我们就朝着解决问题迈出了一大步。接下来，我们需要从知识的角度重新定义领导者和追随者的角色。

在我们的传统定义中，领导者是权威人物，英雄。他们就像掌舵的船长，肩负着扭转乾坤的责任。

这种对领导者的定义有四个特点:单方面的责任分配;大部分都怪你自己;掌握无可争议的控制权;检查自己的表现。

因此，追随者的定义是被动的接受，对领导者没有麻烦，服从领导者。它们的特点是:允许和鼓励对方单方面分配责任;不负责任的;放弃自己的职责而保持沉默;检查自己的表现。

必须重新定义这一传统定义，因为它是负责任病毒的滋生地。业务经理应该明白:

领导者并不是单方面默默地决定如何划分责任的人，而是通过公开对话确定自己和他人的责任。

领导者不应该成为“我的老板”英雄，而是应该找到方法让自己的能力和责任与他人匹配。

领导者应该畅所欲言，倾听对责任等级制度的任何异议，并允许团队集体检查他们的表现。

如果你是一个追随者，那就给自己设定一个尽可能高的责任标准。如果你失败或遇到困难，不要单方面退缩，也不要暗示你的领导会采取单方面行动。相反，你应该和你的领导讨论如何重新定义你未来的角色和责任。

一起讨论意味着放弃整体控制权，让其他人来检查，这可能会导致尴尬的局面。大多数人对这些行为违背了我们的主流价值观感到不舒服。

为了克服这种不适，问问你自己:“我从以前的领导方式中得到了什么?”“我这样做得到了什么?”

做出改变的一个强有力的方法是想象你的旅程的终点。

如果你是一个领导者，重新思考你被迫承受的日益加重的负担。想象一下，如果你把这些额外的任务加到你现在的工作中，你未来三年的生活会是什么样子。接下来的三年，更多的负担……

你会发现，这种负担对任何人来说都是难以承受的，而且比与下属分担这种负担要危险得多。

如果你是一个追随者，想象一下你的老板每天承担越来越多的任务，而你却不断地放弃这些任务，你放弃了晋升的机会，你和老板之间产生怨恨和仇恨。想象最坏的情况可以帮助你建立采取行动的勇气。

我们必须学会看问题的另一面。作为一个领导者，当你看到你的下属软弱、软弱、懒惰时，用更积极的眼光看待他们，想想为什么他们会那样做。

没有人会因为喜欢做坏人而变成坏人。事实上，他们有自己的优势。对于他们的不良行为和态度，一个更合理的解释是，这是你的行为造成的。

作为一个跟随者，如果认为老板傲慢、专横、爱挖苦，那就太简单了。很少有人真正喜欢展示这些负面特质。更有可能的是，他们的行为实际上是对你行为的反应。如果你一直往回走，他们就会一直向前走。

第三，克服该病毒的两种有效方法

重新定义领导者和追随者的角色可能会导致认知上的变化，但需要更多的科学方法来真正抵御“责任病毒”。

从上面的分析可以看出，责任病毒的一个重要原因是主导价值观导致的沟通中断。为了避免失控和尴尬，双方都隐藏了自己的真实感受。

责任病毒为此提供了一种方法，称为“结构化决策过程”。这种方法促进了全面和开放的讨论和测试，但并不违反主流价值观。它帮助团队成员有效协作，做出更好更可靠的决策。

这个结构化的决策过程旨在创造一个安全和鼓舞人心的环境，让每个成员都感到被团队重视。它强调思想与个人的分离，以及集体对思想的所有权。团队必须对各种想法兼收并蓄，不管这些想法有多奇怪。

也就是说，如果团队中的任何成员认为某个想法很重要，那么就应该认真对待这个想法。一旦一个想法被提出，它就成为团队的资产，而且它与提出它的人的级别无关。

当一个想法被提出时，人们会讨论如何使其实现，以及他们现在是否拥有它。如果这些条件没有被满足，那么这个想法的提出者也会看到他的想法被公平对待。

下一步是公开测试团队成员认为不可能实现的条件。首先测试团队认为最不可能的情况。

测试可能涉及对1,000名客户的调查，也可能只涉及与一家供应商进行交谈。无论测试的形式是什么，关键是要让团队认为测试是有效的。允许团队中最持怀疑态度的成员设置测试标准并领导测试。

一旦团队对每个想法背后的逻辑有了共同的理解，并测试了实现它的障碍，它就可以剔除无法实现的想法，最终做出最优决策。

您可能会说，测试每个条目是多么浪费时间。俗话说“磨刀琢木”。这样，在做出任何决定之前，每个人都会支持它，包括那些最怀疑和最有可能不合作的人。

这样想想:一个专注的团队去执行一个经过验证的决定，比一个领导者只做一个决定更好吗?此外，单方面的决定可能是错误的。

第二种避免责任病毒的实用方法是责任梯。这是一种改变责任分配的对话方式，有六个层次。

在阶梯的最底层是第六层，不承担责任，把问题推给别人或上司。

第5级与第6级相似，但有一点不同:你明确要求其他人来处理问题，但你可以从他们那里学到东西，这样下次遇到类似情况时，你就可以自己解决了。

在第4级，你需要帮助来组织问题或任务，并将其排序。

在第3级，你自己组织问题，想出一些想法，然后让你的老板决定哪一个是最好的。

在第2级，你感觉能够分析想法，并建议哪一个适合你的老板。

在第1级，你产生自己的想法，分析它们，然后做出最后的决定。你与对方唯一的交流方式就是通知对方。

大多数情况下，我们要为第1级或第6级负责，这两个级别往往会引发相关病毒。

如果你对责任的分配感到不舒服，选择一个让你烦恼但又不是最难克服的问题，然后和其他人进行一个责任阶梯式的对话。选择2 - 5级的方法。在这方面，一些小信号可以帮助您避免负责任的病毒的影响。

你可以这样开始对话:“我认为这是二级情况。”这一技巧大大提高了对话的速度和效率，同时允许双方快速调整他们的思维，而不必猜测对话将引向何方。

责任病毒在工作场所非常普遍，只有领导者和下属意识到问题的严重性并愿意做出真诚的改变，才能避免责任病毒的传播。通过结合这些方法，公司可以做出更好的决策，员工可以更好地交流，相互信任和理解，每个人都可以更快地提高自己的技能。

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